Il dibattito sui manager di ritorno riguarda aziende che un manager ce l'hanno
22 settembre 2026
Il Sole 24 Ore di ieri, sezione Management, firma di Gianni Rusconi, parte dal ritorno di Roberto Mancini sulla panchina della Nazionale — debutto venerdì 25 settembre contro il Belgio — per farsi una domanda che vale anche fuori dal campo: quando un leader torna a guidare una squadra che aveva già conosciuto, funziona?
La risposta arriva da Allison Howell, amministratrice delegata di Hogan Assessments, intervistata nell'articolo, e vale la pena riportarla per intero perché è precisa:
«Un ritorno non è di per sé né positivo né rischioso. La domanda fondamentale è se i fattori che avevano portato alla precedente uscita siano realmente cambiati.»
Il criterio sposta il giudizio dalla persona alla situazione, ed è il modo corretto di impostare la domanda. Resta però un presupposto che nell'articolo non viene discusso, e che cambia tutto per chi legge da dentro un'azienda di sei milioni di fatturato.
La domanda presuppone qualcosa che non c'è
Tutto il ragionamento — il consiglio di amministrazione che valuta, il top manager che se n'è andato e potrebbe rientrare, la memoria del successo precedente — presuppone un'impresa che un manager ce l'ha avuto. Che ha avuto un direttore generale, un direttore amministrativo e finanziario, un direttore operativo. Che li ha scelti, pagati e all'occorrenza sostituiti.
Nelle imprese con cui abbiamo a che fare quella figura, quasi sempre, non c'è mai stata — e non perché l'imprenditore non ne veda l'utilità. Perché non se la può permettere.
Facciamo il conto della taglia, che è l'unico modo per uscire dalle opinioni. Un direttore amministrativo e finanziario con una retribuzione lorda di 90.000 euro costa all'azienda, fra contributi e accessori, intorno ai 120.000 euro l'anno.
Prendiamo un'azienda sana: sei milioni di ricavi e un EBITDA del quindici per cento. Quei 120.000 euro riducono l'EBITDA di due punti: dal quindici al tredici per cento. Per una figura sola, e per sempre, perché il costo entra nei fissi e resta anche negli anni in cui le cose vanno male.
Un impiegato amministrativo esperto, per confronto, ha una retribuzione lorda di 40-42.000 euro e costa all'azienda poco meno di 60.000 euro l'anno. Meno della metà del dirigente. È la cifra che una PMI di quelle dimensioni riesce effettivamente a sostenere.
Ecco perché la domanda del Sole, per la maggior parte delle imprese italiane, è la domanda sbagliata. Non è «richiamo quello di prima o ne prendo uno nuovo». È: da dove prendo competenze manageriali, visto che un manager non me lo posso permettere?
Che cosa si fa, allora
La risposta più diffusa è non prendere nessuno: l'imprenditore fa tutto lui, decide, firma, controlla, e intanto non guida. È la situazione della maggior parte delle PMI italiane, e non nasce da una scelta: nasce da quel conto lì sopra.
Quando invece il fabbisogno è un problema definito, con un inizio e una fine — un'azienda da risanare, un impianto da riorganizzare, una procedura da costruire — serve un temporary manager, che entra, risolve quel problema e conclude il mandato.
Ma quando il fabbisogno non è un problema circoscritto, ed è invece la guida dell'azienda giorno per giorno, la forma giusta è un'altra: il fractional management.
Il fractional manager resta in azienda in modo stabile, con tempi ridotti: uno o due giorni alla settimana, sempre. Non è un intervento a termine, non è una consulenza una tantum, e soprattutto non se ne va quando il progetto è finito, perché non c'è un progetto che finisce: c'è un'azienda che va guidata. Entra nei processi, lavora con le persone, imposta metodi e strumenti e poi li fa funzionare mese dopo mese.
Il costo sta nella fascia dell'impiegato, non in quella del dirigente. La competenza è quella del dirigente. È l'unica via che una PMI ha per avere le due cose insieme.
Il pezzo che di solito nessuno dice
C'è però un punto che viene sempre raccontato come una rinuncia e invece è un vantaggio, ed è la parte che preferisco.
Un direttore interno a tempo pieno presidia l'azienda tutti i giorni: conosce le persone una per una, segue le urgenze mentre accadono, garantisce continuità. È un valore che nessuna formula a tempo parziale replica, e chi ce l'ha se lo tiene stretto.
Certe cose, però, richiedono una posizione diversa. Per dire a un imprenditore che quella linea perde margine, che quel cliente storico non rende o che quel passaggio di consegne va rifatto, serve non avere una carriera interna da difendere né equilibri da custodire fra i reparti. E per sapere che una soluzione funziona, serve averla vista funzionare altrove.
Il fractional manager ha esattamente quella posizione: non è legato alla struttura e non le è asservito, e porta con sé l'esperienza costruita in altre aziende e in altri settori.
Il risultato è che il valore aggiunto non è ridotto in proporzione ai giorni. A parità di bravura è uguale, e spesso superiore, proprio per le due ragioni che sembrano limiti: c'è meno tempo e non c'è appartenenza.
Torniamo alla domanda di Howell
Il criterio vale anche per chi un manager non l'ha mai avuto, e la traduzione è precisa. Se i fattori che hanno tenuto la tua azienda senza guida manageriale non sono cambiati — il costo, il rischio di appesantire i fissi, la difficoltà di trovare qualcuno che regga il tuo settore — allora non è cambiando nome al problema che si risolve.
È cambiando la forma con cui quella competenza entra in azienda.
Il presente articolo nasce da un fatto di cronaca apparso su Il Sole 24 Ore.