Il tuo miglior affare può essere stata una pessima decisione

21 settembre 2026

Un giocatore di poker va all-in con una mano che ha il venti per cento di probabilità di vincere. Vince. Ha giocato bene?

No. Ha vinto, che è un'altra cosa. Se ripetesse quella giocata cento volte perderebbe ottanta volte, e chi al tavolo ragiona in quel modo finisce sempre per lasciarci i soldi, anche se stasera torna a casa contento.

I giocatori professionisti hanno un nome per questo errore: giudicare la qualità di una decisione dal suo risultato. È la trappola più costosa che esista, e non riguarda solo il poker.

Nel calcio hanno smesso di guardare il punteggio

Negli ultimi anni gli analisti del calcio hanno introdotto una misura che si chiama expected goals: per ogni tiro stimano la probabilità che diventi gol, in base a distanza, angolo, pressione, parte del corpo. A fine partita non ti dicono chi abbia segnato di più, ti dicono chi abbia costruito le occasioni migliori.

Serve perché una squadra può vincere uno a zero con un tiro deviato e convincersi di aver giocato bene, e poi perdere le sei partite successive facendo esattamente le stesse cose. Il punteggio del singolo episodio è rumore. La qualità del processo, quella, si ripete.

In azienda si fa il contrario, e nessuno se ne accorge

Nelle imprese le decisioni vengono giudicate quasi solo dai risultati.

Quella commessa presa sottocosto per entrare da un cliente nuovo: è andata bene, il cliente poi ha ordinato altre tre volte, quindi è stata una decisione giusta. Ma lo era? O il cliente avrebbe ordinato comunque, e avete regalato margine a chi era già deciso?

Quell'investimento in una macchina fatto senza conti, che però si è ripagato perché il mercato è andato su: è stato un buon investimento o un colpo di fortuna che verrà ripetuto la prossima volta, quando il mercato andrà giù?

E all'opposto, più doloroso: quella decisione presa bene, con i numeri in mano, che è andata male perché è saltato un fornitore. In azienda verrà ricordata come un errore, e chi l'ha proposta la prossima volta starà zitto.

Questo è il vero costo: l'organizzazione impara la lezione sbagliata. Ripete i processi che sono stati fortunati e abbandona quelli buoni che sono stati sfortunati. E le persone capiscono in fretta che convenga non esporsi.

Separare la decisione dal risultato si può, e costa cinque minuti

Il rimedio che usano i giocatori e gli analisti è banale nella forma e difficile nella disciplina: si scrive prima.

Prima di decidere, tre righe su un foglio. Che cosa mi aspetto, espresso con un numero. Entro quando. E che cosa dovrei vedere per dire che mi sono sbagliato.

Poi si mette via e si rilegge dopo sei mesi, o dodici.

A quel punto non stai più discutendo di chi avesse ragione a memoria, perché la memoria, guarda caso, si riscrive sempre a favore di chi ricorda. Stai confrontando un'aspettativa scritta con un fatto avvenuto, e la differenza fra le due ti dice una cosa preziosa: se il ragionamento reggesse ed è andata male per caso, oppure se il ragionamento avesse un buco, e allora quel buco lo trovi e lo chiudi.

Questa cosa tu la fai già, ma su un pezzo solo

Se ci pensi, è esattamente il meccanismo del budget. Il budget non è una previsione: è una presa di posizione scritta prima, con un numero e una data. E l'analisi degli scostamenti non serve a dare la colpa a qualcuno, serve a capire se l'ipotesi fosse sbagliata o se sia cambiato il mondo.

Il punto è che questa disciplina, nella maggior parte delle aziende, si applica solo a ciò che passa dal budget: ricavi, costi, margini. Tutte le altre decisioni — un cliente nuovo, una commessa sottocosto, un'assunzione, un macchinario, un mercato estero — vengono prese a voce e giudicate a memoria.

Cosa fare domani mattina

Prendi la prossima decisione che vale più di ventimila euro, qualunque sia.

Prima di firmare scrivi tre righe: che cosa ti aspetti, con un numero; entro quando; che cosa ti farebbe dire di aver sbagliato. Mettile in una cartella, di carta o di computer, e fermati lì.

Fra sei mesi rileggile. Sarà la mezz'ora meglio spesa dell'anno, e non perché scoprirai di aver sbagliato: perché scoprirai quali dei tuoi ragionamenti funzionino davvero, e quelli si possono ripetere. La fortuna no.