La batteria si dissolve quando ha finito. Anche una competenza può essere progettata così

22 settembre 2026

The Economist, nella sezione di scienza e tecnologia, racconta una batteria pensata per l'elettronica commestibile: sensori e dispositivi che si ingoiano, lavorano dentro il corpo per un certo tempo e poi devono andarsene. Il punto della notizia non è la potenza né la durata record. È il contrario: i componenti si dissolvono una volta svolto il compito. La notizia non porta cifre, porta un criterio di progettazione.

Vale la pena fermarsi su quel criterio, perché rovescia un'abitudine mentale. Di solito un buon componente è quello che dura. Qui un componente che duri troppo è un difetto, anzi è il difetto principale: resta dove non serve più e diventa un problema da gestire. La durata utile viene decisa prima, insieme alla funzione, e finita quella il pezzo deve smettere di esistere senza lasciare residui e senza rompere quello che gli sta intorno.

Una competenza serve concentrata, e poi serve meno

In una PMI molti fabbisogni manageriali hanno esattamente questa forma. Costruire un sistema di programmazione e controllo, rimettere in ordine il modo in cui si costruiscono i preventivi, riorganizzare il rapporto fra ufficio tecnico e produzione, accompagnare un ricambio ai vertici: sono lavori che assorbono competenza in modo intenso per dodici o diciotto mesi, e poi molto meno.

L'assunzione di un dirigente ha una forma diversa. Prendiamo un esempio di calcolo, con cifre plausibili: un'azienda da otto milioni di ricavi che assuma un direttore amministrativo e finanziario con una retribuzione lorda di 90.000 euro si trova un costo aziendale intorno ai 120.000 euro l'anno, cioè circa l'1,5% dei ricavi. Il meccanismo da guardare non è il confronto fra quella cifra e una parcella. È un altro: quei 120.000 euro entrano nei costi fissi e ci restano anche il quarto anno, quando il sistema è in piedi e il lavoro da fare è tenerlo aggiornato. Un fabbisogno a intensità decrescente viene coperto con un costo a intensità costante. Nel frattempo l'azienda che quella cifra non se la può permettere intera non compra niente, e resta senza.

Il fractional manager sta in mezzo: affianca l'imprenditore uno o due giorni alla settimana, con continuità. Un giorno a settimana fa circa 44 giornate l'anno. Non è un consulente che passa una volta ogni tanto a lasciare un documento: entra nei processi, guida le persone, imposta metodi e strumenti. E porta una cosa che un dipendente non può portare, cioè la prospettiva indipendente: non avendo una carriera interna da difendere, può dire all'imprenditore quello che pensa in modo diretto.

Quello che deve dissolversi è la persona, non il metodo

Qui l'analogia va usata per intero, altrimenti diventa una metafora comoda. La batteria si dissolve, ma l'informazione che ha raccolto resta: se sparisse anche quella, il dispositivo sarebbe stato inutile.

Tradotto: alla fine di un intervento a tempo deve sparire la presenza e deve restare il funzionamento. Il report mensile continua a uscire perché lo fa l'amministrazione, non perché lo faceva lui. Il modello di preventivo lo usano i commerciali. Il capo reparto legge i suoi numeri senza che qualcuno glieli traduca. Se invece l'uscita del manager coincide con la fine del report, l'intervento non si è dissolto: è stato staccato, e l'azienda ha comprato diciotto mesi di ordine a noleggio.

Questa è la conseguenza verificabile, e vale come criterio di giudizio su qualunque intervento esterno, anche già concluso. Se il ragionamento regge, il segnale da guardare non è il risultato raggiunto durante l'affiancamento — quello c'è quasi sempre, perché c'è qualcuno che lo presidia. È il valore degli stessi indicatori tre e sei mesi dopo l'uscita. Se tengono, il metodo è stato trasferito. Se scendono, il lavoro era sulla persona.

Domani mattina apri l'ultimo file prodotto dall'ultimo consulente che ha lavorato in azienda e guarda una cosa sola: la data dell'ultimo aggiornamento. Se è la data in cui lui è andato via, sai che cosa non è rimasto.

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Il presente articolo nasce da un fatto di cronaca apparso su The Economist.