Il cliente che vale il 40% del fatturato vale molto di più del 40% del rischio

20 settembre 2026

«Con loro lavoriamo da diciotto anni.» È la frase che sento più spesso quando chiedo a un imprenditore quanto pesa il suo primo cliente. Non è una risposta numerica, è una risposta affettiva. E di solito arriva pochi mesi prima che il numero cambi.

La vicenda dell'indotto ex Ilva è il caso estremo di una cosa che riguarda migliaia di aziende normali: il presidente di Confapi Taranto Fabio Greco, dopo il vertice al Ministero del Lavoro, ha detto che la crisi «non riguarda solo le imprese dell'indotto, ma sarà esponenziale in tutti i settori». Al di là del caso specifico, il meccanismo è lo stesso ovunque. Quando un committente pesa molto, la sua decisione diventa la tua strategia. E tu non eri nella stanza.

La concentrazione va misurata sul margine, non sul fatturato

Prendiamo un'azienda di esempio che fattura tre milioni. Il primo cliente vale 1,2 milioni, il 40%. Sembra una percentuale gestibile.

Poi si guarda il margine di contribuzione, cioè quanto resta di ogni euro di ricavo dopo i costi che esistono solo perché quel lavoro esiste: materiali, lavorazioni esterne, provvigioni, trasporti. Supponiamo che la media aziendale sia il 30%, ma che su quel cliente, che tira sul prezzo da anni, sia il 18%. Facciamo i conti: il cliente grande porta 216.000 euro di margine, gli altri 1,8 milioni ne portano 486.000. Totale 702.000.

Adesso mettiamo i costi di struttura: 620.000 euro l'anno tra affitti, stipendi indiretti, leasing, assicurazioni, amministrazione. Il break even, cioè il fatturato minimo che copre tutti i costi, con un margine medio del 23,4% sta intorno a 2,65 milioni. L'azienda guadagna 82.000 euro. Sopravvive.

Se il cliente grande sparisce, il fatturato scende a 1,8 milioni e il margine a 486.000. I costi di struttura restano 620.000. Perdita: 134.000 euro l'anno, cioè poco più di 11.000 euro al mese che escono di cassa senza che nessuno abbia sbagliato niente. Questo è il numero da conoscere prima, non dopo.

I costi comprimibili sono l'unica difesa che hai in novanta giorni

Quando il colpo arriva, non serve una strategia: servono le leve che puoi muovere entro il trimestre. Vanno separate adesso, a tavolino, dividendo i 620.000 euro di struttura in due colonne.

Non comprimibili in novanta giorni: canoni di locazione con disdetta a dodici mesi, rate di leasing, personale a tempo indeterminato, premi assicurativi già pagati. Comprimibili: consulenze non obbligatorie, trasferte, fiere, manutenzioni rinviabili, lavoro somministrato, straordinari, il secondo turno. Se su 620.000 euro solo 90.000 sono davvero comprimibili nel trimestre, la perdita mensile da 11.000 euro si riduce a 3.500. Non è la salvezza, ma sono i mesi che ti servono per sostituire il cliente.

La maggior parte degli imprenditori scopre questa divisione mentre taglia, sotto pressione, e taglia le cose sbagliate: prima la rete commerciale, che è proprio quella che serve a trovare il cliente successivo.

La cassa arriva prima dell'utile, e il cliente grande lo sa

C'è un secondo effetto, meno visibile. Il committente importante di solito paga tardi, perché può permetterselo. Se quel 1,2 milioni viene incassato a 90 giorni, sono circa 296.000 euro di credito sempre aperto su un solo nome (1.200.000 diviso 365, per 90). Il DSO, cioè i giorni medi di incasso, si alza per colpa sua. Ma i fornitori e gli stipendi continuano ad andare al loro ritmo.

Quel credito è anche la misura del danno in caso di insolvenza. Non perdi il margine futuro: perdi prima 296.000 euro di soldi già lavorati e già pagati a monte.

E qui entrano le banche, perché se la cassa si stringe l'affidamento serve. Nella prassi bancaria italiana un DSCR — il rapporto tra flusso di cassa disponibile e rate da rimborsare nei dodici mesi — viene richiesto di norma almeno pari a 1,2; sotto 1 significa che i flussi non coprono il debito. Sul rapporto tra posizione finanziaria netta ed EBITDA, gli orientamenti BCE sulla concessione del credito considerano elevato un multiplo superiore a 6 volte. Sono i numeri che l'istituto guarda quando gli spieghi che hai perso il cliente principale, e li guarda al momento peggiore.

Domani mattina

Apri il fatturato per cliente degli ultimi dodici mesi. Calcola quanto pesa il primo cliente sul margine di contribuzione totale, non sul fatturato. Se supera il 25%, hai un fornitore di decisioni, non un cliente.

Il presente articolo nasce da un fatto di cronaca apparso su ANSA.